คำใด วลีใด พยางค์ใด ที่ท่านค้างคาใจ หรือมองว่าไม่ชอบธรรมก็ว่ามา ---- 
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
"ธรรมาธิปไตย" กับการบริหารสมัยใหม่ คอลัมน์ การบริหารงานและการจัดการองค์กร โดย ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ สถาบันการบริหารและจิตวิทยา ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 04 พฤษภาคม พ.ศ. 2549 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3789 (2989)
ช่วงที่ผ่านมานี้ท่านผู้อ่านอาจได้ยินคำว่า "ธรรมาธิปไตย" กันพอสมควรจากสื่อรูปแบบต่างๆ บางท่านอาจสงสัยว่า ธรรมาธิปไตยคืออะไร แล้วใช้ได้หรือในการบริหารสมัยนี้ ธรรมะจะช่วยได้หรือ เป็นระบอบการปกครองแบบใหม่หรือ ฯลฯ ผู้เขียนได้มีโอกาสอ่านหนังสือ "ธรรมาธิปไตยไม่มา จึงหาประชาธิปไตยไม่เจอ" ของพระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ.ปยุตโต) จึงจะขอนำเนื้อหาในหนังสือเล่มนั้นมาวิเคราะห์ด้วยหลักการบริหารสมัยใหม่ ที่เราใช้กันโดยทั่วไปในวงการบริหารองค์กรในปัจจุบัน
ท่านพระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ. ปยุตโต) กล่าวไว้ในหนังสือชัดเจนว่า
ธรรมาธิปไตยไม่ใช่ระบบแยกต่างหาก อีกระบบจากประชาธิปไตย แต่เป็นคุณภาพ "เป็นหลักเกณฑ์ในการตัดสินใจของบุคคลที่อยู่หรือร่วมอยู่ในระบบการปกครองนั้น" (พระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ. ปยุตโต) ปี 2549 หน้า 13) ถ้าการตัดสินใจโดยตรวจสอบเรื่องราว สืบค้นความจริง หาข้อมูลให้ชัดเจนถ่องแท้ ใช้ปัญญาพิจารณาในการตัดสินใจต่างๆ เช่น ถ้าในระบอบประชาธิปไตยก็เป็นการตัดสินใจเลือกตั้ง โดยพิจารณาว่าผู้สมัครคนไหนเป็นคนดี มีความสามารถ มุ่งทำประโยชน์ให้ส่วนรวมจริงๆ ก็ตัดสินใจไปตามความดีงามความถูกต้องนั้น นี้เรียกว่าเป็นธรรมาธิปไตย แต่ถ้าเลือกโดยเอาผลประโยชน์ของตัวเองเป็นหลัก นี้เรียกว่าอัตตาธิปไตย หรือตัดสินใจเลือกโดยว่าไปตามกระแส ลงคะแนนแบบเฮตามพวกไป นี้เรียกว่าโลกาธิปไตยถึงตรงนี้นักบริหารจัดการก็ร้องอ๋อ ที่แท้ก็สอด คล้องกับหลักการตัดสินใจ (decision-making) แบบหลักการบริหารสมัยใหม่ คือการตัดสินใจโดยอยู่บนพื้นฐานข้อมูลข้อเท็จจริงและคุณธรรมจริยธรรมที่ถูกต้อง ซึ่งยังผลให้การตัดสินใจนั้นๆ ไม่ขึ้นอยู่กับอคติหรืออารมณ์ชั่ววูบของผู้ตัดสินใจนั้นๆ ไม่ว่าผู้ตัดสินใจนั้นจะเป็นนักบริหารหรือสมาชิกในแต่ละองค์กร การมีอำนาจในการตัดสินใจนี้ก็เป็นพื้นฐานสำคัญของการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม (participative management) หรือการสร้างให้คนมีอำนาจในการทำงานในการตัดสินใจในขอบเขตของตน ซึ่งเราคุ้นหูกันว่าเอ็มเพาเวอร์เมนต์ (Empowerment)
ลองมาเทียบกันในหลักการพัฒนาองค์กร (OD: Organizational Development) เรื่องการทำให้พนักงาน มีส่วนร่วมในองค์กรมากขึ้น หรือ employee involvement มีเทคนิคสำคัญอยู่ที่เรื่องเดียวกันนี้คือ การให้พนักงานหรือสมาชิกในองค์กรนั้นๆ (ถ้าเทียบกับเรื่องธรรมาธิปไตยคือประชาชน ผู้ซึ่งเป็นสมาชิกขององค์กรใหญ่ชื่อว่าประเทศ) มีส่วนร่วมในการตัดสินใจยิ่งมากเท่าไหร่ ดีกรีการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กรก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งจะยังผลให้องค์กรนั้นๆ มีสุขภาพที่แข็งแรงขึ้น เพราะคนหรือสมาชิกในองค์กรสามารถช่วยกันคิดช่วยกันตัดสินใจกันนำพาให้องค์กรเจริญเติบโตไปได้ดี ไม่ต้องไปขึ้นกับใครคนใดคนหนึ่ง ผู้ซึ่งเป็นหัวหน้าใหญ่สุดขององค์กรนั้นๆ ถ้าแทงหวยถูกก็ดีไป ถ้าได้หัวหน้าไม่ดีมา ไม่มีจริยธรรม หรือไม่มีความ สามารถองค์กรก็ต้องเหนื่อยกันอีกท่านพระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ. ปยุตโต) ยังกล่าวไว้ในหนังสืออีกว่า อำนาจตัดสินใจ (decision-making power) เป็นหัวใจของระบบการ ปกครองนั้นๆ ใครมีอำนาจตัดสินใจสูงสุด นั่นคือตัวกำหนดระบบการปกครองนั้น
กล่าวคือถ้าเป็นระบอบเผด็จการ ก็คือบุคคล เดียวที่เรียกว่าผู้เผด็จการหรือผู้นำ มีอำนาจในการตัดสินใจ ถ้าเป็นคณาธิปไตย ก็คือหมู่คณะหรือกลุ่มบุคคล เป็นผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ถ้าเป็นประชาธิปไตย ก็คือประชาชนมีอำนาจในการตัดสินใจ หรือว่าประชาชนเป็นเจ้าของอำนาจตัดสินใจ
ทีนี้ใครมีอำนาจในการตัดสินใจ ก็ต้องให้คนนั้นตัดสินใจบนฐานของธรรมาธิปไตยหรือตัดสินใจด้วยเกณฑ์ของธรรมาธิปไตย เมื่อประชาธิปไตยอำนาจตัดสินใจอยู่ที่ประชาชน ก็จึงต้องมีการพัฒนาคุณภาพของประชาชน เพื่อให้ประชาชน ผู้เป็นเจ้าของอำนาจในการตัดสินใจนั้น ทำการตัดสินด้วยปัญญา โดยมีเจตนาที่เป็นธรรม และตรงนี้แหละคือ ธรรมาธิปไตย (พระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ. ปยุตโต) ปี 2549 หน้า 17)การพูดถึงอำนาจการตัดสินใจที่มีคุณภาพนี้ เป็นอีกหนึ่งเสียงประสานจากศาสตร์ต่างๆ กันในเรื่องทำนองเดียวกัน แบบสหวิชาการ หรือ multi-disciplinary ที่ชี้มาจากคนละศาสตร์แต่ชี้มาที่เดียวกันว่า การให้คนในองค์กร หรือประชาชนมีอำนาจในการตัดสินใจเป็นความชอบธรรมที่ทำให้เกิดผลดีต่อองค์กรนั้นๆ
แต่นั่นควรจะต้องอยู่บนพื้นฐานที่สำคัญคือคนในองค์กรหรือประชาชนควรได้รับข้อมูลจริง ไม่ว่าจะจากสื่อต่างๆ หรือขวนขวายหามาเอง และมีอิสระในการตัดสินใจบนพื้นฐานความเป็นจริงนั้น โดยไม่ถูกครอบงำจากบุคคล คณะบุคคล หรือแม้แต่อคติของตัวเอง การตัดสินใจขององค์กรนั้นๆ หรือเพื่อองค์กรนั้นๆ จึงจะมีประสิทธิภาพจริง
ถ้าเรามองกันให้ละเอียดขึ้นไปอีก การตัดสินใจในองค์กรที่กล่าวมานั้น โดยทั่วๆ ไปไม่ได้เกิดขึ้นหนเดียวแล้วหายไปเลย เหมือนการที่เราเลือกตั้งผู้แทนกัน แต่เกิดขึ้นตลอดกิจกรรมที่องค์กรมี ถ้าเรานึกถึงองค์กรธุรกิจทั่วไปก็จะเห็นภาพชัดขึ้น เช่น พอองค์กรที่พนักงานมีส่วนร่วมมากกว่าต้องเลือกซื้อวัตถุดิบมา พนักงานที่มีหน้าที่ก็จะสามารถตัดสินใจในขอบเขตของตนตามที่มีความรู้หรือถูกฝึกมาได้
แต่องค์กรที่ผู้จัดการลุยเองหมด หรือพนักงานมีส่วนร่วมต่ำ ผู้จัดการก็ต้องสั่งเอง มาดูสินค้าเอง เลือกเอง ดูเผินๆ จากภายนอกอาจดูว่า ผู้จัดการคนนี้ขยันขันแข็ง เก่งจริงๆ ทำงานวุ่นไปหมด แต่ดูอีกทีเราอาจพบว่า ที่แท้เธอก็คือผู้จัดการสันดานเสมียนนั่นเอง เรื่องบางเรื่องลูกน้องก็ทำได้ ยังอุตส่าห์ไปทำ
อาจเพราะคิดว่าตัวเองทำดีกว่าลูกน้อง ไม่ไว้ใจลูกน้อง หรืออยากอวดคนทั่วไปว่าองค์กรนี้ต้องพึ่งฉันเท่านั้นนะ คนอื่นเข้ามาไม่ได้หรอก สู้ฉันไม่ได้ ไม่ว่าแบบไหนเราคงจะดูกันออกว่ารากฐานความคิด ก็มาจากว่าผู้จัดการคนนี้นึกว่าตนเหนือกว่าผู้อื่น หรือลืมนึกถึงผู้อื่นไปหน่อย ลืมนึกว่าคนอื่นก็อาจทำได้ หรือถ้าสู้เธอไม่ได้ เธอก็สามารถสอนงานให้ได้ แล้วพอกระจายงานให้ทำกัน ผู้จัดการคนนั้นก็มีเวลาไปคิดเรื่องต่างๆ ที่มีคุณค่ามากขึ้นได้ ไม่ได้วิ่งวุ่นเป็นฮีโร่แต่หัวซุกหัวซุนเหมือนเดิม
ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้ไม่เพียงแต่สั่งซื้อวัตถุดิบ แต่มีกิจกรรมต่างๆ ต่อเนื่องไปจนกระทั่งส่งสินค้าถึงมือลูกค้า ในแต่ละขั้นตอนผู้จัดการสามารถให้อำนาจตัดสินใจแก่พนักงานหรือคนในองค์กรของตนได้
การให้อำนาจการตัดสินใจแก่คนในองค์กรอาจอันตรายมากกว่าตัดสินใจด้วยตัวผู้นำหรือผู้จัดการเอง ถ้าคนในองค์กรไม่ได้ข้อมูลที่ครบถ้วนดีพอ หรือไม่ได้ถูกฝึกมาให้ตัดสินใจได้ด้วยตนเองมาก่อน หรือเหมือนจะได้ตัดสินใจเอง แต่ถูกครอบงำแทรกแซงโดยตลอด จึงทำให้คนในองค์กรนั้นๆ ไม่ได้แข็งแรงเองจริงๆ ดังนั้นเราจึงพบบางกรณีที่คนในองค์กรตัดสินใจพลาด เพราะได้รับข้อมูลมาอย่างบิดเบือนตั้งแต่ต้น หรือมีโอกาสได้รับข้อมูลเพื่อใช้ในการตัดสินใจจำกัด อีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้การตัดสินใจผิดพลาดได้คือการที่มีอคติเข้าครอบงำ หรือมีอารมณ์ส่วนตัวเข้ามาพัวพันมากเกินไป แน่นอนล่ะปุถุชนคนธรรมดาอย่างเรายังมีอารมณ์รักโลภโกรธหลงกันอยู่บ้าง เพียงแต่ทำอย่างไรจึงจะลดปริมาณอารมณ์ส่วนเกินนี้ลงให้มากที่สุดเหมือนทำน้ำคลองที่กระเพื่อมอยู่ในแก้วให้นิ่งขึ้น ตะกอนต่างๆ ก็จะนอนก้นได้ทำให้มองเห็นอะไรอะไรชัดขึ้น
ทฤษฎีทางจิตวิทยาของ อีริค เบิร์น เรื่องการวิเคราะห์การสื่อสาร (transactional analysis) ก็พูดในเรื่องทำนองนี้ว่า
ผู้บริหารที่เป็นผู้ใหญ่ (A: adult) คือไม่เล่นบทแต่เป็นเด็ก (C: child) นั้นคือคนที่สามารถเก็บควบคุมอารมณ์ของตัวเองได้ดีกว่า ซึ่งสมัยนี้เรานิยมเรียกกันว่าเป็นคนมี EQ สูง ซึ่งพฤติกรรมหลักของความเป็นผู้ใหญ่สามประการคือ
1.การตัดสินใจอยู่บนฐานข้อมูลจริง (objective dataprocessing)
2.การมีความรับผิดชอบทางศีลธรรม (ethic responsibility)
และ 3.การมีบุคลิกภาพน่าเชื่อถือ personal Attractiveness) นั่นคือถ้าผู้บริหารท่านใดตัดสินใจด้วยอารมณ์หรือด้วยข้อมูลไม่เพียงพอ
(1.) ผู้บริหารใดไม่มีศีลธรรมหรือไม่สนใจรับผิดชอบในสิ่งที่ตัวทำผิดศีลธรรม
(2.) ผู้บริหารใดไม่มีบุคลิกภาพน่าเชื่อถือหรือมีพฤติกรรมที่ทำให้คนเขาไม่เชื่อถือในตน
ผู้บริหารที่มีลักษณะเหล่านี้ก็ไม่นับว่าเป็น "ผู้ใหญ่" หรือผู้ซึ่งมีลักษณะเหมาะสมน่าศรัทธาหรือน่าทำงานด้วย ในความหมายของอีริค เบิร์น
ดังนั้นถ้าเราจะดูว่าใครควรหรือไม่ควรเป็นผู้นำหรือผู้บริหารของเรา หรือตัวเราเองเป็นผู้นำหรือผู้บริหารที่เหมาะสมแล้วหรือยัง
เราสามารถเปรียบเทียบได้จากหลักเกณฑ์ต่างๆ ที่กล่าวมาข้างต้นนี้ถึงส่วนนี้ ท่านผู้อ่านคงจะเห็นภาพที่นักวิชาการจากหลายสาขาวิชาตั้งแต่ศาสนา รัฐศาสตร์ การพัฒนาองค์กร การบริหารองค์กร และจิตวิทยา ชี้มากันที่เดียวกันถึงความสำคัญของการตัดสินใจที่มีคุณภาพ ต่อการบริหารองค์กรทั้งขนาดเล็กขนาดใหญ่ ว่าการตัดสินใจขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงนั้น เกิดจากอำนาจการตัดสินใจของคนทั่วไปในองค์กรในเรื่องต่างๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่มีคุณภาพได้เมื่อได้รับข้อมูลที่เป็นจริง และเพียงพอ ประกอบกับการมีอิสระ และความสามารถในการแยกแยะผิดถูกชั่วดีของผู้ตัดสินใจหรือประชาชนขององค์กรนั้นๆ
ซึ่งนั่นก็สอดคล้องกับหลัก "ธรรมาธิปไตย" ที่พระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ. ปยุตโต) กล่าวไว้ในหนังสือดังกล่าว สุดท้ายนี้ขออวยพรให้ทุกท่านเป็นนักตัดสินใจที่มีคุณภาพด้วยกันทุกท่านทุกคนเพื่อองค์กรน้อยใหญ่ของเรา จะได้ดำเนินต่อได้อย่างยั่งยืนและเป็นสุขในระยะยาวด้วยเทอญ
http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2006q2/2006may04p7.htm
